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Suite à un rachat ou une fusion, les membres de l’équipe dirigeante sont souvent issus de cultures d’entreprises différentes. Un travail d’accompagnement mené par une personne extérieure peut alors se révéler opportun pour assurer la cohésion. Démonstration dans cet article avec le retour d’expériences d’élaboration de la vision d’entreprise de ce Groupe industriel.

Contexte

Après le départ à la retraite de son fondateur ce Groupe vient d’être racheté par trois de ses salariés. Le groupe, spécialisé dans la fabrication de tôlerie fine pour l’électronique est composé de trois entités. Chacune d’elle est dirigée par un des nouveaux patrons sur trois sites géographiques différents. L’ensemble compte 400 personnes.

Les trois nouveaux actionnaires ont beaucoup travaillé ensemble pour monter le rachat financier de l’entreprise.

Malgré une vision générale identique, chacun l’exprime à sa manière du fait de sa propre expérience. Ils ont essayé à plusieurs reprises de la coucher sur le papier. Le poids du passé dans l’entreprise, leur nouvelle position au sein de l’entreprise et au sein du directoire n’ont pas permis de formaliser une vision commune. Ils souhaitent la structurer et être autonome dans le processus d’évolution de la vision d’entreprise au fil du temps.

Le besoin implicite est de créer une véritable équipe, soudée, cohérente et performante qui puisse assurer la pérennité du Groupe. Ils décident d’effectuer ce travail d’élaboration de la vision uniquement entre eux afin de tester la cohésion et la cohérence de leur nouvelle équipe (voir fiche Avec qui élaborer la vision d’entreprise).

Phase 1 de la vision d’entreprise : la mise en condition du groupe

Tout d’abord, la mise en place de règles de vie de l’équipe permet aux participants de trouver leur pleine puissance. En effet, les règles donnent à chacun de la protection pour lui-même et pour les autres. D’autre part elles donnent de la permission dans le cadre ainsi créé. Cela procure à tous les conditions nécessaires pour bien vivre cette élaboration.

Une fois ceci mis en place, le travail en vue de créer une équipe performante peut commencer. Il est mené à partir d’exercices et de mises en situation. Ils permettent aux participants de se sentir appartenir mutuellement à ce groupe qu’ils constituent.

Ils ont aussi pris conscience de leurs propres compétences et de celles que les autres leur reconnaissent. Ces actions créent un réel climat d’ouverture entre tous les acteurs. Chacun se sent alors important, compétent et aimable (les trois composantes de l’estime de soi).

Ce travail de mise en route est fondamental pour la suite. Cet investissement en temps est très vite rentabilisé. Les échanges entre les participants sont alors pertinents, vrais et lucides.

Phase 2 de la vision d’entreprise : la formation

Des concepts et des outils sont fournis sur deux sujets :

• La vision proprement dite : comment modéliser une vision d’entreprise en niveaux logiques (voir fiche Élaborer rapidement une vision d’entreprise en 5 étapes). Ou quels sont les points qui rendent une équipe de direction visionnaire.
• La communication, avec des outils simples et pragmatiques. L’objectif est que les participants améliorent leur communication afin d’éviter des conflits stériles qui desservent leur ambition. Ils mettent en œuvre ces outils immédiatement par la pratique.

Au terme de cette action, le groupe possède une culture commune sur la vision et sur la communication. J’insiste sur le terme de culture commune car c’est le deuxième élément fondamental de la démarche. En effet sans références identiques, le groupe de personnes ne peut pas devenir équipe.

Phase 3 de la vision d’entreprise : l’élaboration

Etre accompagné pour élaborer sa vision d’entreprise, c’est une bonne idée !

Ce processus se déroule en quatre étapes :

1. Temps de réflexion individuel à partir d’une série de questions qui reprennent chaque niveau logique de la vision. Chacun prend un temps pour lui-même. Cette prise de recul permet de faire sa propre introspection.

2. Mise en commun. Le seul cas d’interruption autorisé est la demande d’éclaircissement de ce qui vient d’être dit. Ainsi toutes les représentations que se font les membres du groupe ne soient pas polluées par l’expression d’untel ou d’untel.

3. Nouveau temps de prise de recul vis-à-vis du processus que les participants viennent de vivre. Ils sont invités, par une série d’interpellations, à exprimer ce qu’ils ressentent à ce moment précis. Nous ne sommes plus sur le contenu, mais sur le ressenti de ce qui se joue.

Les participants découvrent alors combien leurs réflexions sont proches les unes des autres, malgré leurs craintes initiales. Il y a beaucoup plus de point d’accord que de désaccord et/ou d’incompréhension. Cette prise de conscience procure un fort sentiment d’appartenance. Elle libère aussi les peurs : peur de ne pas être compétent, de ne pas savoir, d’être en difficulté face aux autres… Le tout donne une ouverture extraordinaire pour la suite du processus d’élaboration de la vision et pour le développement de la maturité du groupe.

4. Co-élaboration de la vision. C’est un travail collectif à partir des réflexions individuelles présentées précédemment. Il est alors fantastique de voir l’équipe pétiller, s’activer, prendre un immense plaisir à échanger. Elle trouve elle-même ses solutions. Si un désaccord survient dans cette belle complicité, mon rôle est de les aider à se réguler. Grâce aux apports de communication enseignés au début de la démarche, il est alors aisé de les leur faire pratiquer avec leur propre cas. Après quelques minutes, ils s’aperçoivent qu’ils ne sont pas positionnés au même endroit. Ils ne peuvent donc pas avoir la même représentation de la situation. Le travail de co-élaboration repart de plus belle avec de moins en moins d’intervention de ma part. L’équipe prend son autonomie.

Plus d’informations sur la fiche Élaborer rapidement une vision d’entreprise en 5 étapes.

Bilan de l’accompagnement

Au-delà de la co-élaboration de la vision de l’entreprise, c’est l’accélération de la maturité de l’équipe qui est en route. Aujourd’hui l’équipe a gagné en solidité. La confiance a grandi entre eux. Ils savent maintenant travailler à la fois de façon indépendante ou collective en fonction des besoins.

Bref, le signe d’une équipe en passe de devenir performante.

La vision reste à déployer au quotidien. Les acteurs doivent être alignés et exemplaires dans leurs actions de tous les jours vis-à-vis de la vision (voir fiche Mise en oeuvre de la vision d’entreprise au-delà de son élaboration).

Sur le plan de la construction de l’équipe, il leur reste à s’enrichir de nouvelles pratiques pour continuer sur le chemin de l’équipe performante. Enfin, ils doivent progresser dans leur construction identitaire de leader.

Témoignages des 3 membres du directoire : une remise en cause profonde !

Comment avez-vous vécu cet accompagnement ?

Jacques : « Cela a été une remise en cause personnelle relativement profonde. J’ai vraiment pris conscience que lorsque nous avions un différent sur un sujet, cela ne provenait pas d’un désaccord, mais de points de vue différents les uns des autres du fait de nos propres expériences. Le fait d’accepter ce constat permet de trouver ensemble un point de vue commun enrichi. Les règles du jeu établies au départ, comme de ne pas rebondir sur le propos de l’autre, sont très importantes. Elles m’ont beaucoup aidé dans ma relation avec le reste du groupe. »

Yannick : « J’ai vraiment compris l’importance de l’écoute pour mieux comprendre et connaître l’autre. Il s’agit d’abord d’un travail individuel avant d’être un travail de groupe, qui a exigé la remise en cause de mon mode de fonctionnement habituel. J’ai expérimenté le fait que nous étions tous les trois différents, mais que l’addition de ces différences était un vrai plus. Ce travail m’a permis de prendre du recul et m’a fait beaucoup de bien. Ce respect mutuel nous a rapprochés. Le rôle de l’animateur est prépondérant par son effet miroir : il nous a aussi aidés à ressentir ce que nous vivions, chose que je n’étais pas habitué à faire. »

Josh : « Comme un spationaute ! Après la prise de conscience que nous vivions tous sur une planète différente, j’ai accepté de quitter ma propre planète pour aller à la découverte des planètes de mes petits camarades. Que de voyages ! Ce fut d’une grande richesse pour moi. De cette façon, j’ai appris à mieux connaître mes coéquipiers. J’en suis arrivé à comprendre que nous partageons la même vision, avec ses valeurs, ses ambitions et sa vocation. Bref un apprentissage enrichissant ! »

Qu’en avez-vous tiré ?

Jacques : « Nous sommes d’accord sur le fond. Nous connaissons mieux nos différences. Tout ceci me permet d’avoir une plus grande confiance dans mes associés. Si un point de divergence apparaît, j’ai maintenant les outils pour comprendre ce qui se passe et pour arriver à trouver une solution commune. J’ai fait mien le concept de l’holomorphisme : « Chacun fait partie d’un tout et le tout est dans chacun ». Je me sens alors plus fort vis-à-vis de l’extérieur car je sais que ce que je vais dire ou faire est en accord avec le groupe, ce qui est fondamental. »

Yannick : « La stratégie est partagée, c’est aujourd’hui mon fil conducteur au quotidien. Nous évitons désormais les discussions stériles. Le fait d’être trois est un atout : il y en a toujours un qui peut jouer le rôle de régulateur entre les deux autres, avec les outils pour que le choix se fasse sans douleur et pour que chacun accepte plus facilement les idées des autres. Tout cela me motive comme jamais. »

Josh : « Je sais comment mener une réflexion collective car un débat ne s’improvise pas. Fixer des règles permet de respecter l’autre. Par exemple, ne pas lancer une plaisanterie en pleine réflexion, avec le risque d’une mauvaise interprétation que cela comporte, ou ne pas rebondir sur les propos de l’autre avant que chacun ne se soit exprimé. C’est aussi optimiser le temps passé entre la réflexion et le débat. »

En résumé

Au-delà de l’élaboration de la vision d’entreprise qui est le résultat attendu de la démarche, il est fondamental d’être passé par deux étapes en amont :

• D’une part la création d’un container. Celui-ci permet de créer de la sécurité, de la permission et au final l’émergence de la puissance collective.
• D’autre part le développement progressif d’une culture commune et partagée. Celle-ci est alimentée par des apports puis de mises en pratique opérationnelle.

Enfin le processus d’élaboration de la vision en lui-même doit respecter un ordre précis, de préférence celui présenté dans cet article.

Pour aller plus loin…

Vous pourrez retrouver d’autres exemples dans les ouvrages suivants que je vous recommande :

• L’intelligence collective en action de Vincent Lenhardt
• Pari sur les hommes, Le management par la vision partagée de P. Barrère et JC. Montauzé

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