Les 3 grands stades de développement d’une équipe
Un groupe d’individus devient une équipe quand ses membres agissent conjointement vers une finalité commune.
Comment faire pour que l’équipe fonctionne ?
Comment rendre les personnes autonomes tout en obtenant une équipe performante ?
Quel type de leadership adopter suivant les équipes ?
Comment fédérer les individus autour d’une vision commune ?
Vous avez certainement été confronté à ces questions si vous êtes manager ou si vous devez gérer une équipe.
Nous sommes en présence d’un système complexe, à cause de la nature même des individus qui la composent : les êtres humains !
Essayons d’y voir plus clair avec les 3 grands stades rencontrés dans la vie d’une équipe. Et comment passer au stade suivant. L’objectif étant d’atteindre une efficacité optimale de fonctionnement et une bonne performance globale de l’équipe, tout en favorisant l’autonomie et le développement des individus.
Stade 1 : la collection d’individus
C’est le stade primaire d’une équipe : les individus travaillent ensemble sans réelle synergie efficace.
Le développement de l’équipe est centré sur les compétences. L’accent est mis sur le contenu qui est pointu et technique. Chacun devient expert dans son domaine.
Mais les individus échangent peu entre eux. La compétition prévaut. Chacun préfère mettre en avant son travail plutôt que les réalisations collectives.
Le type de responsable auquel s’attendent les personnes à ce stade d’équipe est le responsable donneur d’ordre. Celui qui sait : un homme métier, un expert ou un homme solution. Il fait autorité et donne les instructions.
Le niveau d’autonomie des équipiers est forcément faible. Avec une efficacité faible pour résoudre les problèmes complexes.
Quand il y a des conflits, « on voit avec le chef ». D’ailleurs la culture de ce stade d’équipe n’autorise pas de prendre du temps pour réguler, autrement dit résoudre les conflits. Il faut avant tout avancer et produire à tout prix.
Stade 2 : le groupe solidaire
Dans ce stade d’équipe, les individus passent du temps à s’écouter réciproquement.
L’accent est mis sur les processus. Sur comment mieux faire fonctionner l’équipe. Une grande importance est d’ailleurs accordée aux relations entre personnes. Car de cette qualité de relation va dépendre l’efficacité et la fluidité du travail collectif.
Les personnes aiment parler au nom de l’équipe et se sentent appartenir. Le « nous » prévaut sur le « je ».
Le type de leader à même de guider ce type d’équipe est le responsable ressource. Ce dernier axe l’évolution de l’équipe sur le développement de l’autonomie des individus. Il n’a pas réponse à tout, mais sait mettre les moyens et les ressources adéquats à disposition de son équipe.
Les équipiers sont d’ailleurs autonomes. Ils osent prendre des initiatives qui seront suivies par les autres.
Le temps de résolution d’un problème complexe est réduit du fait d’un brainstorming fluide lors des réunions.
Les conflits sont gérés directement avec la personne concernée.
Stade 3 : l’équipe performante et solidaire
D’après Vincent Lenhardt qui a établi ce modèle des 3 stades d’équipe, ce dernier stade est le graal du fonctionnement des équipes.
Ce type d’équipe suit une vision porteuse. Le sens est primordial et guide chaque action des personnes.
De plus, chaque individu a une vision holomorphique de l’équipe : chacun est une partie de l’équipe et représente en même temps toute l’équipe. Autrement dit chaque élément devient un maillon essentiel au fonctionnement global de l’équipe.
Chacun connaît son rôle. L’évolution de l’équipe est centrée sur l’intégration en chaque individu du fonctionnement et du sens donné à l’équipe.
La valeur de cohérence est centrale : cohérence des actions, cohérence des personnes, cohérence de fonctionnement, cohérences des rôles, etc.
Le type de leader prêt à emmener cette équipe dans les étoiles est le responsable porteur de sens. Il génère de l’autonomie. Il est garant de la cohérence. Il est conscient des enjeux qu’il partage avec tous les membres de son équipe. A un niveau avancé dans ce stade, il se peut même que le leadership tourne entre les individus.
Chaque personne de l’équipe est bien entendu autonome dans son travail.
La synergie d’ensemble est optimale. Ainsi les problèmes complexes qui prennent des plombes à être résolus par une collection d’individus deviennent ici un jeu de créativité. Ils sont rapidement arbitrés.
La régulation et les conflits peuvent se vivre en direct avec la personne concernée ou en grand groupe.
Cette équipe aurait-elle pu gagner la Coupe du Monde en 1998 si elle n’avait pas été performante et solidaire ?
Comment évoluer au stade supérieur ?
Le passage du stade de la collection d’individus au stade du groupe solidaire implique que les personnes renoncent à leur propre rythme et privilégient la relation. A l’opposé de la performance pure individuelle.
Les personnes doivent apprendre à coopérer. Elles doivent donc développer la capacité à réguler. Autrement dit savoir gérer les conflits interpersonnels en visant le gagnant-gagnant.
Le passage du groupe solidaire à l’équipe performante et solidaire implique de renoncer à ce que la relation soit première et de prioriser le bien commun, la finalité de l’équipe.
Cela implique un haut degré de responsabilité individuelle et un haut niveau d’engagement pour le sens de l’équipe.
Quelques remarques
Chaque stade possèdent sa propre cohérence et sa logique. Il n’y a pas de bon ou de mauvais stade. Juste le stade qui correspond à l’évolution des personnes membres de l’équipe à un instant T. C’est pourquoi il est fréquent lors de la croissance d’une équipe d’avoir des retours en arrière. Pas de soucis, du moment que le cap est gardé.
Il est normal que l’équipe se reconfigure avec le temps. Car tout est en mouvement à l’intérieur de chaque personne en particulier grâce aux émotions. La Vie elle-même est mouvement. Ainsi l’entité équipe n’échappe pas à cette règle immuable.
L’enjeu devient alors de gérer ces crises de croissance en régulant au mieux.
Sachez néanmoins qu’une équipe qui ne régule pas n’est pas nécessairement une équipe qui dysfonctionne. Dans ce cas, c’est que la résolution des conflits se fait dans l’implicite. Chaque membre étant porteur de la culture de l’équipe dans chacune de ses cellules du corps.
En revanche une équipe qui régule trop est une équipe qui dysfonctionne.
Ne faites pas évoluer votre équipe avant de vérifier ceci
Après avoir lu cet article, vous vous dites peut-être « Super, j’ai compris comment faire évoluer mon équipe. Allez, lundi prochain je réunis tout le monde. Et en route vers l’équipe performante et solidaire ! »
Il y a un détail à vérifier avant. Qui n’en est pas un en réalité. Le voici :
Est-ce que les gens dans votre équipe ont réellement ENVIE de coopérer ?
Si la réponse à cette question est « non » ou « pas sûr », préparez-vous à sortir vos rames de compétition ! Car rien de plus difficile que de vouloir faire avancer une équipe dont les individus ne veulent pas (explicitement ou implicitement) travailler ensemble… Cela vaut-il d’ailleurs le coup d’investir votre énergie ?
Vérifiez donc le niveau de coopération des acteurs que vous voulez atteindre. Vérifiez également s’il correspond au besoin de la mission.
Et si les gens sont enthousiastes à l’idée de coopérer, alors c’est un très bon départ !
Pour aller plus loin…
Pour approfondir le sujet, je vous recommande les ressources suivantes :
- Le pack Usain Bolt des managers, soit les 26 fiches d’Equipe Gagnante
- Le livre Mes 10 stratégies de coaching – Pour une co-construction de la liberté et de la responsabilité de Vincent Lenhardt
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